Statt eines Konzeptpapiers, das einmal geschrieben und nie wieder angefasst wird: ein PDCA-Zyklus, der sich mit jeder Umdrehung schärft. Das passt zufällig genau zu Regel 2 unseres eigenen PM-Regelwerks — ein Plan ohne Rückkopplungsschleife driftet. Ein Rollout-Plan als PDCA ist die Rückkopplungsschleife.
Klick auf ein Viertel. Jede Phase hat eine klare Aufgabe und ein klares Übergabekriterium zur nächsten — keine Phase ist „fertig", solange sie das nicht liefert.
Jede Welle durchläuft das Rad einmal vollständig, bevor die nächste startet. Kleine Reichweite pro Zyklus — damit „Check" ehrlich bleibt und nicht zur Formsache wird (Regel 3).
Ein Zyklus ist bereits gelaufen: Regelwerk formuliert, Landingpage gebaut, Design verprobt und verfeinert (Mentalist-Restyle war das „Do→Check→Act" in Aktion — dein Feedback hat direkt korrigiert).
Plan: 1–2 reale, laufende Projekte auswählen; Erfolgskriterium vorab fixieren — „findet das Tool mind. ein Risiko, das die reguläre Projektprüfung übersehen hätte?" Do: geführten Inversions-Durchlauf mit echten Stakeholdern fahren, Ergebnis dokumentieren.
Startet erst, wenn Welle 1 mindestens den „Act"-Gate erreicht hat — Kapazität und Glaubwürdigkeit sind begrenzt, nicht parallel verzetteln (das wäre selbst ein Fall von Regel 1: Goldplating am Rollout-Plan).
Höherer Anspruch (Org-Diagnose), braucht die Referenz-Story aus Welle 1. Bewusst zurückgestellt statt vorgezogen — Ungeduld hier wäre der teuerste Fehler im ganzen Plan.
Am Ende jeder Welle entscheidet das Ergebnis, nicht der Kalender. Grundregel: Wird nur die Kennzahl „Tool wurde benutzt" gemessen statt der echten Wirkung, ist das Gate wertlos (Regel 3 — Lem/Goodhart).
Klar belegter Mehrwert (das vorab fixierte Kriterium erfüllt). Wird Standardwerkzeug, nächste Welle startet.
Ansatz richtig, Umsetzung nicht. Gleicher Zyklus, engerer Fokus, andere Stellschraube — kein neues Konzeptpapier, nur ein neuer Plan-Schritt.
Kein belegter Mehrwert trotz fairer Chance. Wird offen als „geprüft, verworfen" dokumentiert — auch das ist ein Ergebnis, kein Scheitern.
Nicht mehr reden — regelmäßiger, kleiner, ehrlicher reden. Genau die Umkehrung des Salzbads (Regel 2 — Lems Isolationstank-Test aus Der bedingte Reflex, Pirx-Zyklus): Wer lange schweigt und dann ein Riesenpaket liefert, erzeugt Überreaktion. Jede Nachricht folgt derselben Dreiteilung: Faktum → Einordnung → nächster Schritt.
| Stakeholder | Mittel | Kadenz | Zweck | Modus |
|---|---|---|---|---|
| Pilot-Projektteam | Kurzer Sync (15 Min) oder Voice-Memo | 2×/Woche, während der Do-Phase | Reibung & Rohdaten sofort einsammeln, nicht erst am Ende | Interaktiv |
| Sponsor / Entscheider | Drei-Satz-Ampel-Update | 1×/Woche, fester Wochentag | Fortschritt und Blocker sichtbar halten — Farbe ehrlich, auch bei Gelb/Rot (Regel 5) | Push |
| Early-Access-Liste | Kurzer „Baustelle sichtbar"-Post + Statusseite im Portal | Alle 2–3 Wochen | Erwartung mitwachsen lassen — echte Fortschritte und Rückschläge, kein Overselling | Push Pull |
| Gate-Entscheidung (Act/Re-Plan/Kill) | Persönliches Gespräch zuerst, danach schriftliche Zusammenfassung | Einmalig, am Ende jeder Welle | Eine Kill-Entscheidung per Mail zu eröffnen, ist die Gefälligkeits-Falle aus Regel 5 in Reinform | Interaktiv |
Warum diese Verteilung und nicht „alle bekommen alles": Ein Sponsor, der zweimal wöchentlich ins Detail gezogen wird, hört irgendwann auf zuzuhören — genau die Feedback-Übersättigung, die Regel 2 eigentlich verhindern soll. Ein Pilot-Team, das nur den Wochenreport bekommt, kann seine Reibung nicht rechtzeitig einbringen. Das richtige Mittel pro Rolle ist kein Nice-to-have, es ist der Unterschied zwischen „positiv präsent" und „lästig".
Drei Koordinaten bilden den Vektor je Stakeholder: Einfluss auf den Rollout-Erfolg (P), Eigeninteresse am Ergebnis (I) und die tatsächliche Statur, mit der diese Person auftritt (S) — auf derselben Skala wie P. Der gestrichelte Pfeil auf dem P/I-Feld ist kein Rückblick, sondern die Arbeitsanweisung für die nächste Kommunikationsrunde. S selbst ist eindimensional — ein einzelner Vergleichswert, keine eigene Richtung — und wird im Diagramm als dritte Dimension über die Kreisgröße sichtbar: großer Kreis = hohe Statur, kleiner Kreis = geringe Statur. Klafft eine Lücke zwischen einer hohen Position (P) und einem kleinen Kreis (S) — Statur, die mit der zugewiesenen Rolle nicht mithält —, ist das ein eigenständiges Risiko, keine Randnotiz (siehe Warnung unten). Voraussetzung für alles: die Stakeholder überhaupt korrekt zu kennen — siehe veraltete Org-Pläne als Zeitfalle.
Kreisgröße = S (Status), dritte Vektor-Dimension neben P/I · kleiner Kreis = geringe Statur, großer Kreis = hohe Statur
Der Vektor ist das Entscheidende. Ein Punkt auf dem Raster sagt, wo ein Stakeholder heute steht. Der gestrichelte Pfeil sagt, wohin die Strategie ihn lenken soll — und macht die Kommunikationsmaßnahmen aus der Tabelle oben direkt überprüfbar: stimmt die Maßnahme mit dem Pfeil überein, oder arbeiten sie gegeneinander?